Zasoby wewnętrzne. Talenty. Mocne strony.

Zasobami wewnętrznymi może być praktycznie wszystko: cecha charakteru, umiejętność, wiedza, talent, strategia działania czy ważne wartości lub przekonania. Ważne jest, by pomagały w rozwiązywaniu doraźnego problemu lub osiągnięciu długoterminowego celu. Zasoby wewnętrzne w odróżnieniu od zewnętrznych (takich jak pieniądze, ludzie, technologie itd.) nie wyczerpują się, a niektóre z nich ulegają wzmocnieniu gdy z nich korzystamy. Twierdzi się, że każdy człowiek ma dostęp do prawie wszystkich swoich zasobów wewnętrznych, nie wszyscy jednak zdają sobie sprawę z ich posiadania, jak również wszystkie umieją w pełni je wykorzystać.

Talentami mogą być różne cechy. Są wrodzone i wyrażają się w unikalnym wzorcu myślenia, odczuwania bądź zachowania, który to wzorzec zapisany jest w mózgu w postaci połączeń synaptycznych. Ważne tutaj staje się nie to, jak dużo połączeń synaptycznych ma dana osoba, lecz czy potrafi wykorzystać swoje najlepsze połączenia. Przekładając to na język praktyczny, nie chodzi o zdobycie jak najbardziej rozległej wiedzy oraz posiadanie jak najwięcej umiejętności. Jeśli dana osoba nie posiada talentów w określonych dziedzinach, będzie kierowała zaangażowanie i czas raczej na walczenie z swoimi niedoskonałościami niż na rzeczywisty rozwój. Mechanizm ten ma istotne znaczenie, kiedy w grę wchodzi udoskonalanie swoich wrodzonych talentów i budowanie swoich mocnych stron.

Na mocną stronę człowieka składają się trzy elementy: posiadana przez niego wiedza, jego umiejętności oraz talenty. Sama wiedza i umiejętności nie są wystarczające, aby osiągnąć życiowy sukces i czuć spełnienie. Potrzebny jest do tego jeszcze talent. Aktualnie odchodzi się od stosowania narzędzi dotyczących rozwoju osobistego i zawodowego, które jest oparte na modelu deficytowym (modelu luk kompetencyjnych). Twierdzi się bowiem, że model ten pozbawia człowieka możliwości osiągnięcia pełnego potencjału. Współcześnie bardziej proponuje się koncepcję modelu opartego na mocnych stronach człowieka. W ramach tego modelu dowodzi się, że osiągnięciu większego sukcesu sprzyja bardziej wykorzystywanie mocnych stron osoby, niż wkładanie tego samego wysiłku w pracę nad słabościami.

(więcej wiedzy dotyczącej powyższego tematu można znaleźć w pracach m. in. takich autorów jak Robert E. Quinn, Jane E. Dutton, Gretchen M. Spreitzer, Laura M. Roberts, Kim S. Cameron, Marcus Buckingham, Donald O. Clifton)

Reklamy

MOTYWACJA BEZ MARCHEWKI

Jak zmotywować pracownika do bardziej wydajnej pracy? Jednym z pomysłów, który przychodzi ludziom do głowy, jest zaproponowanie dodatkowego bonusu, nagrody lub premii za wykonanie większej ilości obowiązków. Otóż, w świetle badań psychologicznych okazuje się, że ta metoda sprawdza się współcześnie tylko w ograniczonej liczbie przypadków. W większości może wywołać odwrotny od zamierzonego skutek.

Aby dowieść tej tezy, psycholog Sam Glucksberg powtórzył badanie Karla Dunckera z 1945 roku, modyfikując je przez dodanie części eksperymentalnej. Zadanie Dunckera polegało na przyczepieniu zapalonej świecy do korkowej ściany w taki sposób, by wosk ze świecy nie kapał na stojący pod nią stół. Uczestnicy mieli do dyspozycji świecę, pudełko pinezek oraz pudełko zapałek. Nieoczywiste i wymagające twórczego myślenia było wykorzystanie pudełka po pinezkach jako elementu rozwiązania – przyczepienie go do ściany i umieszczenie na nim zapalonej świecy – i na tym właśnie polegało właściwe wykonanie tego zadania. W eksperymencie Glucksbera uczestników podzielono na dwie grupy i poinformowano, że podczas wykonywania zadania będzie mierzony czas, w jakim poszczególne osoby będą je wykonywać. Wspomniana wyżej modyfikacja polegała na wprowadzeniu elementu nagrody: pierwszej grupie powiedziano tylko, że chodzi o obliczenie średniej długości czasu rozwiązywania tego zadania, w drugiej natomiast uczestnikom obiecano nagrodę finansową, przeznaczoną dla tych, którzy wystarczająco szybko znajdą rozwiązanie. Wyniki eksperymentu pokazały, że grupa druga (a więc ta motywowana zachętą finansową) wykonywała zadanie średnio o 3,5 minuty dłużej niż grupa pierwsza. Przeczy to powszechnemu przekonaniu, że w celu lepszego motywowania ludzi należy ich nagradzać.

Dlaczego tak się dzieje? Otóż, w eksperymencie, który przeprowadził Glucksberg (a który później wielokrotnie został powtórzony) od uczestników wymagane było twórcze myślenie. Nagrody zawężają ludzką uwagę, a tym samym spowalniają myślenie i sprawiają, że ludzie koncentrują się tylko na celu. Kiedy zatem mamy do czynienia z zadaniami, w których wymagane jest mechaniczne wykonywanie danej czynności, które nie wymagają poszukiwania rozwiązań i innowacyjności, w których cel jest jasno określony, a zasady proste (np. rąbanie drewna) – nagrody rzeczywiście zwiększają motywację. Dlatego też – na co zwraca Daniel Pink, analityk kariery – zewnętrzne motywatory działały jeszcze w wielu przypadkach w XX wieku. Obecnie jednak mogą wpływać na obniżanie motywacji pracownika. Oczywiście, współcześnie niekiedy również mamy do czynienia z prostymi zadaniami, jednak o wiele częściej są to prace wymagające umiejętności poznawczych, kreatywności czy szukania odpowiednich rozwiązań jakiegoś problemu. W tych wypadkach nagrody będą obniżać efektywność.

Jeśli zatem nie nagrody, to co może sprawić, że wzrośnie motywacja i wydajność? Wspomniany wcześniej Daniel Pink, w swojej książce „Drive”, wskazuje, że ważne jest skupienie się na zwiększeniu wewnętrznej motywacji. Składa się na to m. in. zwiększenie autonomiczności. Okazuje się, że miejsca pracy, które wspierają autonomię, dając ludziom rzeczywistą kontrolę nad różnymi aspektami pracy, wykazują się wzrostem efektywności wśród pracowników. Kolejnym aspektem jest zauważenie, że pracownicy potrzebują doskonalić się w tym, co jest dla nich ważne. Zobaczenie zatem przez pracownika własnych postępów jest kluczowe dla wzrostu motywacji i przez to wydajności. Ostatnią sprawą, o której mówi Pink, jest potrzeba widzenia swojej pracy jako pożytecznej w szerszym kontekście. Motywacja wzrasta u tych pracowników, którzy zauważają, że ich praca wnosi coś istotnego do społeczeństwa, wpływa na innych ludzi.

Nagrody i premie, jakkolwiek wydają się łatwym i skutecznym sposobem na zwiększenie motywacji, mogą okazać się niewystarczające w systemach pracy opartych na innowacyjności i szukaniu rozwiązań. Warto wtedy się zastanowić, czy nie będzie korzystniejsze uatrakcyjnienie samej pracy poprzez zwiększenie autonomii pracowników, możliwości ich samodoskonalenia oraz pokazanie im, że mają wpływ na otaczającą ich rzeczywistość, że ich praca ma sens głębszy niż tylko zarobkowy.

Autor: Igor Rotberg

 

Dla zainteresowanych:

Pink, D. (2009). Dan Pink na temat zaskakującej nauki o motywacji, TED [online]. Dostępne w internecie tutaj
Pink, D. (2009). Drive, New York: Riverhead Books

Artykuł dostępny jest również na portalu naTemat.

Terapia Skoncentrowana na Rozwiązaniach (TSR)

W tym podejściu terapeutycznym, którego twórcami są Steve de Shazer i Insoo Kim Berg, nie tworzy się teorii opisujących naturę problemu osoby zgłaszającej się na terapię. Nie stawia się również diagnoz, które są tutaj uważne za mało przydatne, a wręcz czasami utrudniające pracę terapeutyczną. Zamiast skupiać się na modelu teoretycznym, odnoszącym się do tego, jak być powinno i jakie są przyczyny, że tak nie jest, TSR skupia się na tych rozwiązaniach, które sprawdzają się w życiu danej osoby. Poszukuje się tutaj również sposobów rozszerzenia sprawdzonych działań na inne obszary życia.

W omawianym podejściu terapeuta akceptuje sposób, w jaki osoba, która do niego przychodzi, postrzega własne życie. Osoba ta traktowana jest jako ekspert od swojego życia. Dlatego terapeuta stosuje techniki, które nie powinny skutkować wywołaniem u niej oporu. Jeśli taka reakcja się pojawia, uznaje się ją jako błąd w zastosowaniu danej interwencji przez terapeutę i szuka się innych metod pracy z daną osobą.

Celem terapeuty jest pomoc przy współtworzeniu z osobą przychodzącą na terapię wizji celu oraz szukanie najbardziej optymalnej drogi do jego osiągnięcia. W związku z tym TSR koncentruje się na zasobach, umiejętnościach oraz mocnych stronach człowieka (a nie na jego deficytach i zaburzeniach). Praca terapeutyczna skupia się na teraźniejszości i przyszłości. Przeszłość jest eksplorowana tylko wtedy, gdy może posłużyć jako zasób w aktualnej sytuacji osoby bądź do osiągania określonych celów w przyszłości.

Podstawowe założenia TSR to:

  1. Jeśli coś działa, rób tego więcej.
  2. Jeśli coś nie działa, rób coś innego.
  3. Jeśli coś się nie zepsuło, nie naprawiaj.